今天专门写一篇文章来谈下技术人员思维转变，或者说叫从技术到管理，从技术走到项目经理或产品经理的时候你应该有的一些思维转变。对于技术人员在技术上专注和精进本身是没有问题的，但是如果技术人员沉迷在技术里面那么很难真正走向管理或成为一个打造好产品的产品经理。

培养客户驱动和经营意识

个人理解首先要培养的就是客户驱动和经营意识，做任何东西首先要考虑的是是否是真正客户想要的，还是说为了自己的技术兴趣要去学习和研究。

对于我们经常看到的一个情况就是，我们的技术组件和技术开发框架选择不断的在追逐新技术不断的在变化，但是客户需求或并发往往并没有到必须使用这些先进技术框架的程度。同时由于技术框架不断的变化，导致我们的业务系统稳定性反而下降，这就是我们常见的一种技术驱动。

客户需要的产品没有做好，但是技术人员自己新技术学了不少，公司出现啥问题了自己反而可以很容易跳槽到新的好公司。这种技术人员总结来说完全是为了个人利益而损害了公司本身的产品和经营。

其次是我们说的经营意识，如果你要转产品经理或项目经理，你一定要有经营意识，就是我们研发的产品究竟有没有客户买单，究竟能不能赚钱，你研发的产品技术再先进，功能再强大，如果没有最终的客户，没有订单，那么仍然是没有任何产品价值可言。唯一的用处仍然仅仅是研发人员自己获得了技术经验和技术积累。

所以我们研发的功能一定要去思考是否真正是客户需要的，是否有真实的客户需求。所有功能的新增和改进，都不能为了技术而技术。包括我们经常谈到的微服务架构转型也一样，及时做架构转型也是实际企业业务发展情况下传统的IT架构无法满足，需要我们技术架构做出改变，而不是为了迎合新功能，新技术。

完全自研和拿来主义

对于技术人员，最容易犯的毛病就是为了体现自己的技术能力，总是希望所有的东西都要自己从头到尾做一套，很多时候不屑于采用已经的成熟的开源解决方案或已有的一些成熟产品。

在一个稍微大型一点的公司我们经常就会看到，技术同样一个技术，类似消息或缓存，往往不同的开发团队都有自己的解决方案和定制化技术组件。为何出现这种情况？技术人员最常说的就是其他团队的技术组件不能满足我们的个性化需求，因此我们要重头自己搞一套。

那么为何不能是提出个性化需求，然后由对方进行优化和改进呢？ 

实际上如果真正能够做到技术平台和组件的通用化和复用，一个公司必须由类似TPG的平台型技术组织和团队，专门来做这件事情，构建企业组织范围内共享的技术平台和组件，而且在企业内给出强制性的要求和约束，对于技术组件选择必须从公司组件库中选项，对于技术组件类需求必须提交到TPG进行统一评估等。

技术人员思维的另外一个转变就是我们说的拿来主义，有现成的东西一定不要去从头到尾去搞，特别是技术走到后期更多的能力应该是在架构和技术组件整合上面，而不是单个技术组件的研发。因为这样是最快，最敏捷的能够交付技术平台和产品的思路。

市场机会往往稍纵即逝，技术团队需要的就是在最短的时间拿出对应的可用产品，然后在可用产品的基础上不断的迭代和优化。而不是用很长的时间才交付一个客户已经跑掉的，无人问津的自认为完美产品。比如我们提出要在1个月内给出一个快速上线的迭代产品，那么这个就是业务目标的强约束，没有任何可以商量的余地，那么技术人员要思考的就是在这个约束下进行研发和交付。

做好研发和市场的协同

技术人员需要做好研发和市场的协同。当有了经营意识的时候我们就需要考虑我们的产品如何进行市场策划和推广，如何进行新功能和亮点的宣传，如何拓展相关的渠道和合作伙伴，在这个过程中需要准备哪些产品介绍，宣传材料，售前PPT等文档材料等。

市场工作实际和研发工作本身也是迭代交替进行的，任何一个产品都不可能是完全研发出来后我们才去考虑如何进行市场推广。因此市场策划推广和产品研发工作必须并行，而且需要市场和策划宣传先行，从市场项目机会到最终落单本身也有一个比较长的周期，因此只有这样两者才能够配合协同起来。

而我们的技术人员往往有时候很难理解，为何产品没做出来就开始进行市场宣传已经具备这个功能，这也是典型的没有市场和经营意识的表现。

用最适合的技术来解决问题而不是最好的技术

一个好的技术人员，或者说技术走向管理的时候一个重要的思维变化就是不能还是原来的技术狂热型，技术本身是没有价值的，技术的价值一定是附属在产品上，让产品产生了价值。但是产品是否真正有价值并不一定体现在技术先进性上，而是体现在功能是否满足客户需求上面的。

任何一个产品运营或者售卖，首先考虑的是在满足客户需求的情况下赚取最大化的利润，技术发展太快，不存在最先进最好的技术，只存在面对当前客户需求和场景最适合的技术。

任何选择技术上的朝前性往往带来的问题都是投入更大的研发成本和精力，其次就是新技术往往并不是最稳定的技术反而导致产品不稳定，这些都是技术人员需要思考和综合衡量的地方。

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